Нажимая на кнопку вы соглашаетесь с нашей политикой конфиденциальности
Оставьте свои контакты, мы перезвоним,
всё обсудим, и ответим на ваши вопросы
всё обсудим, и ответим на ваши вопросы
Нужна консультация?
В статье Алексея Некляева и Андрея Манюхина рассматриваются вопросы организации проектного офиса и необходимого для этого уровня процессной зрелости компании. Авторы рассматривают такие актуальные вопросы, как «С чего начать организацию проектного офиса? Как тип проектного офиса связан с уровнем процессной зрелости компании? Как снизить риски внедрения?».
Некляев Алексей — директор департамента управления проектами (PMO) в ООО ОКП «АРС». Кандидат технических наук, MBA, сертифицированный руководитель проектов. 20 лет опыта в реализации и управлении инвестиционно-строительными проектами в нефтегазовом, девелоперском и инфраструктурном секторах, создании «с нуля» необходимых для этого систем проектного управления и внедрении цифровых инструментов.
Организация
проектного офиса в компании с мультидисципли-нарными проектами:
кейс и рекомендации
Организация проектного офиса в компании с мультидисциплинарными проектами: кейс и рекомендации
Кратко о компании
ООО ОКП «АРС» реализует мультидисциплинарные проекты создания научных объектов, включая НИР, НИОКР, архитектурно-строительное проектирование, строительство и пуско-наладочные работы.
1. Актуальность вопроса
В классическом смысле проект — это целенаправленная деятельность по достижению уникального результата (продукта или услуги) в условиях временных и ресурсных ограничений. Процессные активности, в отличие от проектных, повторяются регулярно и дают понятный, преимущественно предсказуемый итог. Соотношение этих видов деятельности в компаниях зависит от специфики бизнеса. Находясь в борьбе за ресурсы, они глубоко взаимосвязаны и существенно влияют друг на друга.
Когда проектные задачи занимают значимую долю в работе компании, в структуре предприятий появляются подразделения с разными названиями, по сути являющиеся проектным офисом (PMO — Project Management Office). Различают три типа PMO:
1.Поддерживающий (Supportive PMO) создает, развивает, поддерживает методологию проектного менеджмента, разрабатывает шаблоны, отчеты, собирает лучшие практики, консультирует и обучает сотрудников компании, но сам не участвует в реализации проектов. Это -база знаний и библиотека, к которым обращаются при необходимости.
2.Контролирующий (Controlling PMO) выполняет все функции поддерживающего, а также осуществляет регулярный контроль статуса исполнения проектов, запрашивает у ответственных подразделений данные, обрабатывает их и предоставляет полученный результат заинтересованным сторонам.
3.Управляющий (Directive PMO) — самый сложный и наделенный максимальными полномочиями тип PMO. Выполняя функции первых двух, он также участвует в отборе, приоритезации проектов, разрешает ресурсные конфликты. Менеджеры проектов, как правило, входят в его состав и административно подчиняются его руководителю.
Закупочная стратегия — направлена на выработку индивидуальных оптимальных методик и решений по закупке обособленной товарной группы МТР, разрабатывая наиболее эффективные подходы к закупке, применяя коммерческие и финансовые инструменты.
Важны не только полномочия и функции проектного офиса, но и организационная модель проектного управления (рис.1). «Функциональная структура» применяется для небольших и несложных проектов. Команда собирается из сотрудников «функциональных колодцев» с частичной занятостью. Так обычно реализуются внутренние проекты внедрения новых систем работы, разработки несложного ПО, подготовки к участию в мероприятиях.
«Матричная» организация предполагает вовлечение работника в проект вплоть до полной загрузки, оставляя его все же в своём «функциональном колодце». Она может быть «слабой» (ближе к функциональной), «сбалансированной» (равновесие проекта и функции) и «сильной» (ближе к проектной). Так, как правило, работают проектные институты, конструкторские бюро и реализуются сложные проекты автоматизации
Рис.1 Организационные модели проекта
Существуют ли критерии для осознанного выбора типа PMO, или руководителю следует полагаться на интуицию? На примере нашего кейса покажем, что такие критерии существуют и что бывает, если ими пренебречь.
2. Кейс компании. Ситуация «как было» и что сделано.
На момент создания PMO ряд проектов компании находился в активной фазе, при этом отсутствовали: утверждённый перечень проектов, директивные сроки завершения их этапов, актуальные календарные планы и статусы их исполнения. Имела место классическая проблема функциональных структур управления с рассинхронизацией работы «административных колодцев» и отстаиванием каждым из них своих интересов.
Руководство компании приняло решение о создании управляющего PMO с включением в его состав руководителей проектов (РП). В центральном подразделении создали департамент управления проектами, в региональном — подчиненную ему зеркальную структуру. Четкие цели и задачи перед PMO не поставили, поэтому, его руководитель определил их самостоятельно: внедрение базовой корпоративной системы управления проектами (КСУП), синхронизация деятельности «функциональных колодцев».
Следующими шагами PMO стали формализация перечня проектов компании, закрепление за наиболее значимыми вновь принятых руководителей проектов, создание команд управления проектами (КУП) и настройка их функционирования.
Осознавая значительное административное влияние функциональных руководителей, проектный офис выбрал вариант разделения сфер влияния структурных и проектных подразделений в виде сбалансированной матрицы подчинения членов КУП. Это подразумевало одновременную ответственность руководителей проектов за синхронизацию деятельности служб компании и результативность проектов в целом, а начальников этих служб — за обеспечение проектов ресурсами, качество и результативность работы своих направлений.
Выбор такого варианта матрицы был обусловлен и мультидисциплинарным характером ключевых проектов, включавших в себя как подготовку проектной документации и строительно-монтажные работы, так научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, организацию производства технологического оборудования. Поиск Р П с компетенциями, достаточными для осознанной постановки задачи и приемки результатов, одновременно во всех этих областях, стал бы для компании нерешаемой задачей.
Разработанная ролевая модель (рис. 2) определяла в командах управления проектами роли функциональных заместителей РП. Они выделялись из соответствующих «административных колодцев» и отвечали в своей области за обеспечение проектного менеджмента инструментарием и информацией (планирование, организацию, контроль и отчетность), а также достижение частного результата силами коллег своих подразделений с опорой на своих административных руководителей.
Рис. 2. Ролевая модель команд управления проектами
Для запуска процессов управления сроками проектов в базовом виде PMO подготовил и утвердил у руководства график достижения контрольных событий, а также шаблоны WBS для каждого функционального колодца. Для ключевых проектов на основании утвержденной сметой документации были сформированы детальные календарно-сетевые графики строительно-монтажных работ с ресурсным наполнением и сводный график проектно-изыскательских работ.
С учетом мультидисциплинарности проектов единый детальный сквозной график всех видов работ проектов не разрабатывался из-за очевидной перегруженности и низкой практической ценности такого документа. Вместо этого планировалась увязка сводных графиков «функциональных колодцев» по ключевым событиям, взаимосвязанным пакетам работ и единой системой кодификации.
Описанные результаты были достигнуты силами проектного офиса, но дальнейшее развитие КСУП, её внедрение в практику, наполнение плановыми и фактическими данными требовали активного участия функциональных служб. Здесь PMO столкнулся с ограничениями.
Отсутствие в компании части базовых операционных бизнес-процессов — сложившихся, зафиксированных и регулярно функционирующих — привело к тому, что выполненная PMO работа осталась без прочного фундамента.
Функциональные руководители не имели практики заблаговременного планирования, согласования и утверждения своих производственных программ. Поэтому, они проигнорировали утвержденный и ранее согласованный с ними директивный график, не стали детализировать и наполнять его ресурсами. Следствием отсутствия планов работ стала перегрузка имеющихся сотрудников и невозможность выделения в КУП профильных специалистов.
Это произошло, в том числе, из-за отсутствия в компании процессов планирования с последующим методичным контролем их исполнения со стороны топ-менеджмента и принятием соответствующих решений. Новый график, как и предыдущие, воспринимался как справочная информация, подлежащая ситуационному пересмотру.
Оперативная подготовка плановых бюджетов проектов, оценка фактического их исполнения, прогноз экономической эффективности проектов оказались невозможными без работающих процессов бюджетирования, разработанных справочников статей затрат, доходов и расходов, практики установления и контроля лимитов.
Еще одним системным ограничением стало отсутствие установившихся процедур предоставления исполнителями статус-отчетов о выполнения работ. Как следствие, исторические сведения отсутствовали, а новая информация поступала в PMO нерегулярно, в неполном виде, без необходимых проектных атрибутов. Руководители проектов, планировщик были вынуждены тратить время на непрофильные задачи по исправлению отчетности.
Проектный офис попал в ситуацию, когда его успех зависел не от выстроенных процессов, а от личных качеств его сотрудников и их способности «договариваться» вопреки системе.
Дальнейшее движение оказалось невозможным без пересмотра роли PMO и выстраивания процессного фундамента. Фактически, проектный офис был вынужден инициировать собственную «перезагрузку».
3. Процессное окружение PMO
На рисунке 3 показано процессное окружение проектного управления: основные группы процессов и их выходы.
Рис.3. Процессное окружение группы бизнес-процессов проектного управления
Группа процессов «Стратегическое управление» поставляет инвестиционные решения, планы и цели проектов, критерии приоритезации. Всё больше компаний применяют stage gate подход и оценку методами стоимостного инжиниринга бюджетов проектов при их переходе между стадиями жизненного цикла. Stage gate подход полезен и для контрактов с твёрдой ценой и сроками, так как оценивает себестоимость, доходность проектов, риски нарушения договорных обязательств в ключевые моменты времени и позволяет осознанно управлять ими.
Группа процессов «Оценка и выбор инвестиционных проектов» предполагает оценку и отбор проектов на основе их стоимостных показателей, финансового моделирования или иных критериев.
Группа процессов «Управление бизнес-процессами и организационной структурой» управляет организационной моделью компании. Подразделения, должности, роли, полномочия — необходимые компоненты любой бизнес-системы. Если они не ясны или определены нечетко, то смоделировать процессы проблематично. Проектное управление — дополнительное измерение в системе подчинённости и полномочий. Добавление матричного (проектного) контура к не выстроенной линейно-функциональной структуре управления только умножит хаос в системе.
Бизнес-процессы через свои выходы и показатели поставляют информацию в КСУП. Например, подготовка тома ТХ проектной документации имеет выходом соответствующий разработанный или откорректированный раздел ПД, а его показатели — плановые и фактические сроки, использованные ресурсы, стоимость. Если процесс не зафиксирован, не описан, не стабилен, не прозрачен, непонятен менеджменту и сотрудникам, не автоматизирован, то достоверную информацию в контур проектного управления не предоставить.
Проектный подход не противоречит процессному, они взаимосвязаны. Без должного процессного окружения, поставщиков информации, систем планирования и бюджетирования ничего работать не будет. Можно написать устав, разработать план проекта, создать карточку в информационной системе, но это не станет гарантией успеха.
Группа процессов «Производственное планирование». В отличие от календарно-сетевого планирования, являющегося частью проектного управления, производственное планирование — процесс функциональных подразделений. Оно подразумевает формирование ими производственных программ, планирование потребности и балансировку загрузки ресурсов и мощностей на горизонте месяца, квартала, года. Плановые и фактические производственные объемы, сроки, загрузка сотрудников, статусы исполнения заданий — все это и многие другие данные обычно содержит группа процессов «Производственное планирование», описанная, желательно, в общепринятых нотациях (верхний уровень — VAD или IDEF, workflow — BPMN или EPC).
Группа процессов «Финансовое планирование и бюджетирование» поставляет данные о плановом и фактическом состоянии финансовых ресурсов, устанавливает и контролирует лимиты по статьям затрат, содержит оценку себестоимости ресурсов компании (трудовых, материальных, технических) и другую ключевую экономическую информацию. Без данных этой группы процессов невозможно построение диаграмм освоенного объема (AC (actual costs)/EV (earned value)) и в принципе, осознанное управление проектами.
Проектное управление не существует в отрыве от поставщиков данных и ресурсов. Успешная работа КСУП подразумевает работающие процессы, построение которых зависит от уровня процессной зрелости компании.
4. Стадии зрелости организации, системы управления проектами, системы управления бизнес-процессами
Существуют различные модели проектной и процессной зрелости компаний. Заслуживает внимания стандарт OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) по оценке зрелости управления проектами в организации, разработанный PMI в 2003 году.
Модель OPM3 включает 4 уровня зрелости — каждый уровень представляет собой отдельный план развития, модель представлена на рисунке 4.
Модель OPM3 включает 4 уровня зрелости — каждый уровень представляет собой отдельный план развития, модель представлена на рисунке 4.
Рис. 4. Модель OPM3 по оценке зрелости управления проектами в организации
В данной модели зрелость системы управления проектами оценивается фактически через зрелость управления бизнес-процессами. Обратимся к моделям оценки процессной зрелости: CMMI, SPICE, BPMM, Gartner и Forrester. Количество уровней зрелости варьируется в них от 5 до 6, и они имеют общие черты, что позволяет объединить их в обобщенные уровни, представленные в таблице 1.
Таблица 1. Обобщённые уровни процессной зрелости компаний на основе моделей CMMI, SPICE, BPMM, Gartner и Forrester (по материалам Вектор науки ТГУ. Серия: Экономика и управление. 2017. № 3 (30), А. И. Лыкова «Сравнительный анализ моделей процессной зрелости»).
Вернёмся к кейсу компании. На момент создания PMO её процессная зрелость находилась между первым и вторым уровнем. Часть процессов была описана, и система управления ими начинала работать, часть (в том числе необходимые для функционирования системы управления проектами процессы) — находилась на первом уровне. Именно поэтому первый запуск PMO, фактически, не состоялся.
С учетом моделей зрелости системы управления проектами и системы процессного управления, построение КСУП и внедрение PMO наиболее продуктивно начиная с третьего уровня процессной зрелости. На первых двух уровнях работа PMO также возможна, но инструментарий проектного управления будет ограничен и подойдёт не любой тип PMO.
5. Типы PMO на различных стадиях зрелости системы управления
В результате работы над ошибками и в ходе написания статьи авторами предложена модель соответствия уровня процессной зрелости организации и наиболее подходящего типа офиса управления проектами, предложенная в таблице 2.
Таблица 2. Модель соответствия уровня процессной зрелости и типа PMO
6. Резюме
Таким образом, определение наиболее подходящей модели PMO продиктовано контекстом бизнеса, а именно, — уровнем процессной зрелости, наличием стабильных источников информации о ходе реализации проектов, наличием обязательных управляющих входов. Выбор типа PMO не может быть произвольным, желательно его определять в соответствии с предложенными в данной статье критериями. Варианты выбора типа PMO и организационной модели реализации проектов появляются по мере роста уровня процессной зрелости организации.
Представленный в статье анализ и работа над ошибками выполнены при поддержке и непосредственном участии эксперта компании «Метод эффективности». Автор благодарит коллег за ценный вклад в разработку модели соответствия уровня зрелости и типа PMO.