Метод эффективности: подходы к моделированию бизнес-моделей и бизнес-систем

В практике работы команды «Метод эффективности» приходится решать различные кейсы. В последнее время в бизнес-среде распространено мнение, что процессный подход в управлении — это всегда безусловно хорошо и полезно, и, достаточно задаться целью, прочитать книгу, обучить, внедрить, — и всё получится. Второе распространённое убеждение, — что главное — описанные (оптимизированные) процессы, много процессов, и это — залог результативной и эффективной работы компании.

В данной статье мы шире посмотрим на бизнес-модели и бизнес-системы и попробуем выйти из когнитивных ловушек.

Почему в заголовке написано «бизнеса», а не организации? Это не случайно. Мы рассматриваем организацию как форму существования бизнеса. Организация может искусственно (иногда, — органично) включать не один бизнес. Бизнес работает на определённые клиентские группы, в определённой отрасли, в определённом фискальном регулировании. Соответственно, бизнес имеет свой финансовый и операционный цикл, свою архитектуру процессов, свои ключевые технологии, которые, в свою очередь, требуют специфичных навыков и квалификации персонала. Организация же является формой, в которой бизнес существует. Эта форма может как способствовать существованию и развитию, а может тормозить.

Для примера, можно задаться совсем гротескным вопросом: может ли в рамках одной организации существовать бизнес по производству сосисок и бизнес по геологоразведке? А что, — всё резонно, сэкономим на обеспечивающих подразделениях: закупки, бухгалтерия, кадры, процессный офис (😉)… Ответ на вопрос такой: нет, не может. В силу причин, которые раскроем далее. Владеть сосисочным и геологоразведочными бизнесами одновременно можно, но — на уровне акционерного капитала, а не в рамках одной организации.

Таким образом, на бизнес-модель влияет окружение, что схематично показано на рисунке 1.

Мы рассматриваем бизнес-систему как понятие, более широкое, чем бизнес-модель. Компоненты бизнес-системы приведены на рисунке 2.

Зелёным цветом подсвечены компоненты, которые традиционно описывают в рамках бизнес-модели, соответствующими значками показаны компоненты, поддерживаемые в Business Studio. Но ситуация более многогранна. Далее рассмотрим компоненты бизнес-системы по отдельности.

Под корпоративным управлением здесь понимается система управления отношениями между акционерами, коллегиальными органами управления, исполнительным органом, а также система управления зависимыми компаниями. К этой области мы также относим экологичное решение вопросов с сотрудниками, чьи особые полномочия не соответствуют занимаемой позиции в организационной структуре (родственники, друзья, доверенные лица акционеров и руководства). Есть отработанные решения, позволяющие учесть интересы сторон и, при этом, не разрушать структуру управления компании.

Часто приходится наблюдать такие явления: в организационной структуре, например, в отделе закупок, есть специалист, который также является директором дочерней зависимой компании. Соответственно, сотрудник хаотично «скачет» из одной роли в другую. Подобные вещи разрушают систему управления. Организационная структура и модель корпоративного управления группой компаний не должны противоречить друг другу, по крайней мере, в части подчинённости, ответственности и полномочий. И это реально сделать.

Ещё один распространённый вариант: несколько различных бизнесов, работающих на разных рынках в разных отраслях, с различными технологиями, в рамках одной организации. Мотивация — экономия на обеспечивающих подразделениях, или, вообще, — никакой мотивации. Как правило, нормально это не живёт. Так как, те же закупщики, финансисты, бухгалтера тоже имеют отраслевую специализацию, и это надо учитывать. В наших проектах мы можем идти как от характеристик рынка, отрасли, технологий, так и в ходе разработки процессной архитектуры бывает так, что в рамках одной модели получаются три разных процессных архитектуры, приходится возвращаться к вопросам корпоративной системы управления.

Достаточно частая картина: монобизнес, с понятной, в принципе, организационной структурой, но — множество юрлиц с целью оптимизации налогообложения. Работники разных подразделений, а, иногда, и одного подразделения — в разных юрлицах. Как быть? Во-первых, необходимо чётко определить, что первично: искусственно (в данном случае), созданные юрлица или организационная структура? Далее, есть отработанные механизмы приведения в соответствие организационной и юридической структур. Как это учесть в справочнике орг. единиц в системе Business Studio? Это тоже можно сделать, настроив систему так, что она будет складываться либо по юрлицам, либо — по подразделениям.

Таким образом, модель корпоративного управления является важной базовой частью бизнес-системы, которую, как минимум, надо учитывать, как максимум — приводить в соответствие с требованиями внешней среды, с логикой подчинённости и полномочий.

Когда акционеров несколько (или много) и работают процедуры корпоративного управления, то с целями более-менее всё понятно. На практике, часто бывают два-три акционера. Какие их цели? Чем для них является бизнес: это место, куда можно ходить на работу и заниматься любимым делом ближайшие 10 лет? Это актив, который надо быстро подготовить к продаже? Это стабильное дело, которое можно передать потомкам? Это бизнес, который надо масштабировать и вывести на IPO? Целью является развитие или антикризисное управление?

От ответов на эти вопросы зависят применяемые инструменты оптимизации, их набор и последовательность.

Под стратегией все понимают что-то своё, на эту тему написано много книг и сломано много копий. Не будем приводить библиографию, она — общедоступна. Мы приведём наше отработанное на практике понимание стратегии и системы стратегического управления. Схематично оно представлено на рисунке 3.

Стратегия — понятие не простое, не однобитное. Можно ли считать стратегией заявление «Мы должны стать компанией номер один на рынке таком-то»? Или «Наша стратегия — построить бизнес-центр»? Или — «…прибыль в таком-то размере»? Нет, нет и нет. Это не стратегии, это — заявления, мечты, пожелания.

Мы определяем стратегию, как единый комплекс, декомпозированный на 4 уровня, плюс — система стратегического управления, которая позволяет стратегическому контуру управления работать. Первый уровень — это видение акционеров или лидерской группы компании, то, как он видят компанию и бизнес (ы). Формализуется как для компании, так и для бизнесов. Мы начинаем работать с этого уровня. Партнёры помогают нам достичь единого понимания стратегии-видения среди лидерской группы компании.

Второй уровень — это стратегическое позиционирование, здесь применимы матрицы стратегического портфельного, инвестиционного и конкурентного анализа, такие как Ansoff, BCG, GE/McKinsey, Porter, SPACE, ADL, Hofer-Schendel. Задача — определить существующую и перспективную позицию бизнеса, отдельных продуктов/услуг. Обычно мы проверяем, либо актуализируем, либо помогаем разработать заново стратегию позиционирования. Применяем также свои оригинальные методики, проверенные на практике. Это важно, так как стратегия позиционирования входит (должна входить) в контур стратегического управления.

Когда пройдены два предыдущих этапа, можно приступать к декомпозиции стратегии до целей и показателей. Этот функционал хорошо поддерживает ПО Business Studio. Формируются стратегические карты как для компании, так и для отдельных бизнесов.

На четвёртом этапе формируются функциональные стратегии в отношении подразделений («функциональных колодцев»), групп/категорий бизнес-процессов, которые так же раскладываются на цели и показатели.

Отдельной группой процессов описывается работа системы стратегического управления, с возможной автоматизацией.

Под организационной моделью мы понимаем организационную структуру и пакет матриц. Функциональная матрица: по одной оси — организационная структура, по второй — функции подразделений. Позволяет «в крупную клетку» определить качество организационного дизайна, пересечения выполняемый функций. Матрица ответственности и полномочий: по одной оси — руководители подразделений, по второй — полномочия/ответственность. Позволяет сопоставить полномочия с ответственностью. Матрица ответственности за процессы: по одной оси — руководители подразделений, по второй — роли в отношении групп процессов/процессов.

Организационная структура не может быть одного типа для всех уровней организации. На каких-то уровнях она — дивизиональная, на других — линейно-функциональная. Организационная структура должна содержать механизмы кросс-функциональной работы и координации, это — требование времени. Оптимальная организационная структура — это не то, что можно произвольно нарисовать, так как существуют определённые правила группировки подразделений и организационного дизайна. Не стоит забывать и про бенчмарки. Да, организационная структура — инструмент грубый, но имеющий сильное влияние на бизнес-модель в целом. Диспропорции и несоответствия, заложенные в организационной структуре, могут оказывать сильное влияние на бизнес-систему.

Для нас важно соблюсти баланс между скоростью описания / оптимизации процессов, тщательностью описания, точным соблюдением нотаций. Одинаково хорошо всё одновременно делать можно, но часто это бывает уже поздно. Описания процессов для целей оптимизации или для работы в информационной системе отличаются. Мы это учитываем в соглашении о моделировании.

Процессная архитектура важна. Почему? Ведь можно же описать 300−400 workflow в BPMN и, — всё нормально. Нет, не приходилось встречать логичной системы без процессной архитектуры. Процессы начинают «наползать» друг на друга, нарушается логика и связанность процессов, возникают проблемы с назначением владельцев. То есть, описать можно, но управлять этим без архитектурного решения проблематично.

Сами процессы (workflow) можно описывать в ситуации «как есть», «как есть плюс», «как должно быть». «Как есть плюс» — с оптимизацией имеющимися в распоряжении средствами, без внедрения новых систем автоматизации. Тут работает «вертикальное» и «горизонтальное» сжатие процесса, автоматизация на имеющихся системах, внедрение low-code систем. Бизнес-заказчику, как правило, нужны быстрые результаты. «Как должно быть» — процессы для автоматизации с помощью уместных систем, с выходом на функциональную архитектуру ПО, с выходом на организационную модель, с применением роботизации и AI. В рамках процессной архитектуры компании могут содержаться процессы, смоделированные в трёх вариантах.

Важен уровень организационной зрелости компании. Не процессной, — с этим всё понятно, а — организационной. Справится ли организация с ещё одним измерением в управлении (с управлением процессами) в дополнение к традиционной системе управления, к системе управления проектами? Или, стоит посмотреть правде в лицо, откатить назад и повысить уровень организационной зрелости? Помогаем ответить на эти вопросы.

А давайте внедрим вот это… А давайте внедрим вот то… А вот у меня на прошлой работе было вот такое ПО… Нет, давайте остановимся.

Какие аспекты учитываем? Тип решаемых задач, тип производства, взгляд на процессную модель («скачет» ли процесс из одной системы в другую? из системы в офф-лайн и обратно? ручные выгрузки-загрузки?). Наличие на рынке уместных решений под те или иные задачи.

Что делаем? Функциональную архитектуру ПО «как есть». Функциональную архитектуру ПО «как должно быть». Оценку стоимости решения против рисков оставить всё «как есть». План внедрения. Структуру команды внедрения. Структуру документации к системе. Обучаем команду бизнес-аналитиков. Систему управления требованиями. Соответствующий модуль Business Studio — в помощь.

Уже давно не секрет, что параметры корпоративной культуры можно измерять и ими можно управлять, для чего, помимо традиционной «чуйки» (😉) существуют достаточно точные и апробированные методы. Корпоративная культура может влиять на организационное развитие компании как позитивно, так и негативно, вплоть до невозможности реализовать те или иные методы управления и оптимизации. Это надо учитывать, этим надо управлять.

Да, это отсыл к азам общего менеджмента. Но деструктивная автократия может разрушить компанию, равно, как либерально-попустительский стиль управления. Конечно, между двумя этими крайними точками — целый континуум состояний. Стиль управления может как позитивно, так и негативно влиять на систему управления. С помощью профессиональных партнёров помогаем разобраться и скорректировать, когда это возможно.

Компанию можно представить, как сумму навыков и компетенций. Вполне нормально, что при внедрении новых систем необходимо приобретать или актуализировать компетенции. Процессом необходимо управлять, чтобы не испытывать неисполнимых ожиданий от команды и отдельных сотрудников. Для этих целей существуют профессионалы и профили должностей. В Business Studio реализована поддержка этого функционала.

Таким образом, бизнес-система, в нашем понимании, — вещь многомерная, содержит больше аспектов, чем процессная модель или организационная модель. В своей работе мы стараемся учитывать все измерения. Соответственно, предлагаем те методы и инструменты оптимизации, которые окажут максимальный эффект для данной компании на данном отрезке времени.